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제 목 : 중소기업 성장통을 극복하기 위한 7가지 조직혁신 과제
등록일 : 2016-07-12 조회 : 1344

정영주 
차장
신한은행 기업금융부


1. 중소기업이 겪는 성장통의 증상

소위 ‘성장통’이라 함은 청소년기 유아동이 급격한 골격성장에 비해 근육발달이 뒤따라 주지 못해 오는 일시적 통증을 일컫는 것으로 알려져 있다. 중소기업들의 경우도 마찬가지로 급격한 매출 등 외형성장 대비 조직 및 인력관리 수준이 뒷받침되지 못해 어려움을 겪는 경우가 발생하는데 이를 ‘기업 또는 조직 성장통’ 이라고 정의할 수 있겠다. 이러한 기업성장통은 주로 중소기업의 급성장기 이후, 또는 중견기업들의 과감한 투자 이후 발생하는 경우가 많은데, 상대적으로 인적자원의 수준과 조직시스템이 잘 갖추어진 중견기업에 비해 중소기업의 경우 성장통 자체를 잘 인식하지 못하거나, 인식하더라도 그 원인 파악과 거기에 대한 적시 대처를 하지 못하고 잘 나가던 회사를 접기까지 한 경우가 종종 발생한다. 통증을 느끼지만 시간이 지나가면 나아지겠지 하는 안일함과 통증에 대한 근본 원인을 제대로 파악하지 못하고 적시에 처방을 내리지 못하고 치료 타이밍을 놓치게 되는 것이다.




중소기업 성장통의 주요 증상

우리나라 중소기업들은 대부분 CEO(오너)가 가진 기술력 또는 영업력을 기반으로 소규모 자본으로부터 시작해서 급성장기를 맞이하는 경우가 많다. 필자가 중소기업을 대상으로 하는 컨설팅을 수행하다 보면, 첫 미팅에서는 주로 사장님의 성공스토리를 듣는 경우가 많은데, 이른바 이러한 ‘자수성가형’ CEO가 포진한 기업들이 성장통으로 인해 어려움을 겪는 경우가 많다. 즉 CEO의 역량으로 성장을 주도하는 기업들이 겪는 성장통은 결국 CEO의 경영방식 또는 조직관리 마인드가 함께 성장하거나 변화하지 못하고 고스란히 소기업 수준에 머무르게 되면서부터 시작되는 것이다. 이로 인해 우리나라 중소기업 성장통은 주로 제조기업 기준 매출 100억원 수준 전후에서 1차적으로 나타나는데, 이는 CEO의 조직관리 마인드 정체와 맞물려 있어 나타나는 증상들이 대부분이다. 과거에는 회사의 모든 일이 CEO의 시야에 들어오기 때문에 직원들의 일거수 일투족이 관리가 가능했으나, 조직이 성장하고 임직원 수가 증가함에 따라 관리 측면의 어려움이 나타나면서 우왕좌왕 하는 모습이 그 단적인 예라고 할 수 있다. 이 때문에 CEO의 역량범위 외적인 문제들과 이슈들이 다양한 상황에서 벌어지는데, 이를 CEO들은 직원들의 탓으로 돌리기 시작하면서부터 조직은 이른바 ‘조직 침묵현상((Organizational Silence Effect)주1)’과 ‘조직 사일로 효과((Organizational Silos Effect)주2)’ 와 같은 내부 균열에 봉착하기도 한다.


     주1) 조직 침묵현상(Organizational Silence) : 리더 혼자 이야기를 하고 구성원들은 조용히 듣고만 있는 현상으로, 독불장군 형 리
                                                                    더로인해 조직 내 소통이 일방적으로 형성됨에 따른 현상
     주2) 조직 사일로 효과(Organizational Silos Effect) : ‘사일로’는 원래 곡식을 저장해 두는 원통형의 독립된 구조물을 말하는 것으로 ,
                                                                              그 폐쇄성이 조직 이기주의와 같아 사일로 현상으로 일컬음 



                      [국내 중소기업 1차 성장통 주요 현상]

          • 최근 3년간 매출 및 이익이 과거 대비 정체되거나 감소한다
          • 핵심기능 부서(영업 / 생산 / 연구 등)의 효율성이 떨어진다
          • 퇴사자가 증가하고 인력채용이 점점 더 어려워진다
          • 직원은 늘어나고 조직은 확대되는데 관리가 되지 않는다 
          • 현안 회의가 자주 소집되어 전략을 논의할 시간이 없다
          • 비슷한 현안 문제가 반복해서 발생한다
          • 임원(부문장)들의 역할이 점점 위축되어 간다
          • 기능간 협업이 안되고 타 부서 탓만 한다
          • 실패의 경험만 이야기한다
          • 기존 거래처 외에 새로운 거래처 발굴이 더뎌진다



2. 중소기업 성장통의 주요 원인

CEO의 오해 (독선과 아집)

그렇다면 이러한 중소기업 성장통의 가장 근본적인 원인은 어디에서부터 기인하는 것일까. 무엇보다 중소기업은 중견, 대기업과 달리 조직의 유기적인 시스템과 협업구조를 기대하기 어렵고, CEO의 역량과 평판에 의존하는 경우가 많기 때문에 그 원인 또한 CEO 또는 경영진으로부터 시작된다고 봐야 할 것이다. 직원 7~10명으로부터 시작된 소기업을 매출 100억원 수준의 직원 수 30명~40명까지 끌어올린 데에는 분명 CEO의 기술력 또는 영업력이 결정적 역할이었음을 부인하지 않을 수 없으나, 이러한 성공스토리의 경험이 자칫 그들의 과도한 자신감과 자만으로 변질되기도 하기 때문이다. “내 능력으로 이 만큼 성장했으니 앞으로도 내 스타일대로 하면 돼!” 라고 하는 독불장군 식 경영방식은 하부 직원들의 창의적 아이디어나 문제의식을 차단해 버리는 폐쇄적 조직문화 형태로 소통을 가로막으며, 앞서 언급한 ‘조직 침묵현상’을 보이게 되는 것이다. 이러한 유형의 조직에서 조직원은 오직 리더(CEO)의 결정과 지시만을 따르는 수동적이고 소극적인 업무형태를 보일 수 밖에 없으며, 반면 CEO는 성과 저하에 대한 원인을 주로 직원들에게 돌려 상호 간의 신뢰가 떨어져 결국 임직원의 퇴사율이 높아지는 악순환에 봉착하기도 한다.


임직원의 성과 동기부여 부족

우리나라 중소기업들의 보상체계는 대부분 고정성 급여를 중심으로 한 단순한 형태를 유지하고 있으며, 선진기업에서의 성과연봉 또는 급여 외 보상체계에 대한 경험과 인식이 부족한 현실이다. 보상이라는 개념을 근로자의 노동력 제공에 상응하는 대가로써 지급의무로써의 수단으로만 활용하는 것인데, 최근 보상시스템의 트렌드는 임직원의 성과를 유도하고자 하는 동기부여의 수단으로 활용하는 미래지향적 가치를 중요시 한다는 점에서 아쉬운 대목이다. 일 한만큼만 보상한다는 개념은 과거 업적만을 중요시 하는 과거지향적 형태로 반대로 직원들은 그만큼 받은 만큼만 일하려고 하기 때문이다. 또한 중소기업에 종사하는 구성원은 대부분 보상수준에 대한 민감도가 대기업에 비해 높기 때문에 기업 입장에서는 오히려 (인건비)투자규모 대비 큰 효과를 얻을 수도 있음에도 불구하고, 우리나라 중소기업 CEO들은 인건비를 투자의 개념보다는 비용으로만 인식하는 경향이 다. 이 같은 경영진의 ‘소탐대실(小貪大失)’로 ‘조직이탈의 악순환’ 구조가 반복되는 것이다. 




사람에 의한 관리 (조직시스템의 부재)

성장통을 겪는 중소기업에서 가장 어려워하는 점으로 조직관리에 대한 어려움을 꼽는다. 과거 직원 수가 10~20명까지의 조직에서는 CEO의 시야에 모든 직원들이 들어오기 때문에 굳이 조직관리에 대한 시스템보다는 CEO의 사람관리 노하우가 오히려 중요했지만, 급격한 매출성장과 함께 직원 수와 부서의 확대가 이루어지면서 그 시야에 모든 직원들을 담아두기 어려워지는 것이다. 다시 말해, 사람이 사람을 관리하기에는 벅찬 단계에 접어든 것이다. 그럼에도 불구하고 여전히 우리나라 대부분의 중소기업은 급여 중심의 노무관리에만 급급한 경우가 대부분이고, 체계적인 인사관리 시스템은 먼나라 대기업에서나 가능한 것이라고 믿는 경우가 많은 것이 현실이다. 그나마 인사관리를 시도하고자 도입하는 체계 가운데 가장 일반적인 제도가 ‘인사고과’ 제도이지만, 대부분 정성적 지표에 의존하는 고전적 형태이거나 형평성과 합리성이 결여된 경우가 많아 오히려 조직 내부에 불필요한 분란을 유발하는 경우가 많다. 일정 수준으로 성장한 기업일수록 조직은 시스템에 의해 자발적으로 통제되거나 협업과 경쟁이 이루어질 수 있도록 해야 하지만, 문제는 이를 위해 회사 특성에 맞는 적절한 조직시스템의 재설계와 함께 CEO가 거머쥐고 있는 조직관리 및 통제의 권한을 시스템과 하부로 배분(이양)해야 한다는 점이 이를 현실화하는데 가장 큰 걸림돌이자 선결과제로 남는다는 것이다. 결국 이 또한 CEO의 과감한 결단과 인내심이 조직혁신의 핵심 성공요소인 것이다. 


조직 내 핵심인재 육성의 중요성 간과

대기업과 같이 좋은 학벌과 스펙을 지닌 우수한 인재를 확보하기 어려운 현실에서 중소기업의 조직 내 인재육성의 중요성은 더더욱 강조되어야 한다. 이를 위해 꾸준한 조직 내 직무역량 강화 프로그램이나 양질의 교육 지원이 수반되어야 하는데, 중소기업의 현실은 늘 녹록하지는 않다. 일당백(一當百)의 정신으로 한 사람이 여러 업무를 도맡아 수행해야 하는 것이 우리나라 중소기업의 현실이기 때문이다. 누가 누구를 챙기고, 업무시간을 할애한 채 외부 교육을 가거나 이로 인해 그를 대신 백업해 줄 만큼의 여유를 가지지 못하는 것이 우리나라 중소기업의 현 주소인 것이다. 그러다 보니 기업들은 늘 일 잘하는 사람이 귀하다는 푸념들을 늘어놓게 되는 것이고, 젊은 직원들은 소속기업에서의 장기적인 성장비전을 찾지 못해 퇴사를 고민하는 경우가 발생하는 것이다. 회사의 외형성장 대비 질적 성장을 이루지 못하는 문제는 결국 회사의 성장과 구성원의 성장이 동반되지 못하는 것에서부터 기인하는 것이다.


3. 중소기업 성장통을 극복하기 위한 7가지 조직관리 혁신 과제

① 사장이 모든 직원들을 파악하려 하지 마라

중소기업의 1차 성장통을 겪고 있는 기업이라면 가장 먼저, CEO의 경영마인드 혁신부터 시작되어야 한다. 특히 조직 내 임직원의 인사결정권과 급여책정 방식은 더 이상 합리성과 공정성을 담보해 내기 어려운 상황임을 직시하고, 기능을 전담 부서(또는 부서장)에 이양하거나 배분하도록 해야 한다. 직원들의 성과와 역량은 1차적으로 부서장에게 측정하도록 해야 하며 CEO는 사업의 큰 그림(Big Picture)을 그리는 역할로서 리더가 되어야 한다. 과거 직원 개개인을 직접 교감하고 통제하던 방식을 성장조직에 그대로 적용하다가는 자칫 리더가 아닌 보스(Boss)로서 군림하려는 모습으로 비추어 질 수 있다는 점을 명심해야 할 것이다.


② 조직도를 명확히 표현하라

실제 컨설팅을 진행하다 보면 회사의 실질형태가 표현된 조직도조차 제대로 갖추지 못한 경우를 종종 경험한다. 회사 홈페이지나 외부용 회사소개서에 표현된 조직도는 실제 직무 편제와 상이하게 표현되어 있거나, 직무와 조직레벨이 혼용되어 사용된 경우도 있다. 이런 경우 임직원들의 인터뷰를 진행하다 보면, 직원들의 정체성 또는 소속감이 결여 된다거나, 위계질서의 혼란이 발생한 경우를 경험한다. 명확한 직무정의와 팀 편제의 정의가 이루어지지 않다 보니, 업무 효율의 저하나 조직 간 협업과 시너지를 기대하기 어려운 상황이 발생할 가능성이 높아질 수 밖에 없는 것이다. 조직도는 회사의 조직기능의 명확화와 효율성을 목적으로 조직레벨(본부/사업부 – 부서 – 팀 – 파트 – 직무)이 명시되고, 이에 맞추어 권한과 책임을 적절하게 배분할 수 있도록 인력배치가 되도록 해야 할 것이다.


③ 인사(人事)가 만사(萬事) – 퇴사율을 줄여라!

청년실업이 10%대를 상회하고 사회적 이슈로 대두되지만 막상 중소기업은 인재를 확보하는데 가장 큰 어려움을 겪고 있는 딜레마의 시대이기도 하다. 그러나 필자의 경험에 비추면 소위 잘 나가는 ‘강소기업’들이 보이는 대표적 특징은 퇴사율이 현저하게 낮고 젊은 직원들의 장기근속 비율이 높다는 것이다. 즉, 오래 다니고 싶은 기업으로서의 구성원 인식이 결국 강소기업을 만들고, 이러한 기업들일수록 인재 육성에 대한 강조와 충분한 보상을 연계한다는 점이다. 직원들을 너무 쉽게 내 보내고 다시 채용하면 되지!! 라는 안일한 판단은 결국 기업의 대외적 신뢰감을 저하시킬 뿐만 아니라, 우수한 인재를 확보하기 어렵게 만들며 기존 직원들의 사기를 떨어뜨려 업무효율이 크게 저하되는 악순환이 시작되는 것이다. 유능한 인재 1명이 퇴사할 경우 이로 인해 기업이 부담해야 하는 기회비용이 평균직원 급여에 20배가 넘게 소요된다는 연구결과도 있듯이, 퇴사율 관리를 중요시 해야 할 것이다.


④ 급여관리를 뛰어 넘어 인사관리를 시행하라

대부분의 중소기업에서 인사기능은 급여관리 및 4대보험 관리, 노무관리 수준에서 이루어지기 때문에, 별도의 인사전담 조직이 편제되어 있는 경우는 매우 드물다. 보통 재경팀 또는 관리팀, 총무팀에서 기능을 분담하는데, 사실 그러한 수준을 인사관리 기능이라고 보기는 어려운 수준이다. 그렇다면 우리도 중견기업, 대기업과 같이 별도의 사람을 채용하여 ‘인사팀’을 만들어야 하는 것일까? 꼭 그렇지만은 않다. 필자는 대부분의 중소기업 대상 인사컨설팅에서 강조하는 바이지만, ‘인사조직’까지는 굳이 만들지 않더라도 반드시 ‘인사기능’은 마련하고 시행하도록 제안한다. 즉, 급여중심 관리에서 사람중심 관리로의 변화를 강조하는 것으로, 통제와 컨트롤 중심 조직관리가 아닌 성과 동기부여의 보상체계와 인적자원에 대한 육성과 코칭으로의 인식변화를 지향하도록 해야 한다는 내용인 것이다. 사람이 사람을 통제하는 것이 아닌, 제도와 시스템으로써 조직을 운용하기 위해서는 이제 ‘인적자원에 대한 관리시스템’ 기능이 도입되도록 해야 하겠다.


⑤ 뻔한 내용의 형식적 인사고과제도를 버려라

앞서 언급한 내용이지만, 정성적인 질의항목 중심의 개인 주관이 개입될 수 밖에 없는 인사고과제도는 오히려 조직 내 불필요한 오해와 조직원 간 위화감을 조성하는 등의 부작용을 유발하기도 한다. 합리성과 공정성, 투명성을 전제하지 못한 채 승진 및 임금인상 등 보상에 너무 쉽게 연계해버리는 상황은 조직을 매우 위중한 갈등의 국면으로 몰아갈 가능성이 높지만, 주변 기업 CEO들의 증명되지 못한 성공 경험담이나 외부 영입인사의 과거 경험에 의해 너무나 쉽게 운용되는 것이다. 인사고과(평가) 제도는 기업이 가진 비즈니스의 특성과 조직특성, 조직문화, 조직원 성향 등 굉장히 많은 부분들을 종합적으로 고려하여 평가의 목적성과 보상연계 방안 등을 따져 설계해야 한다. 이를 위해 현행 호봉제 또는 월급제의 급여체계 까지도 변화를 고려해야 하고, 반드시 조직 구성원의 공감과 합의가 수반이 되어야 하는 대단히 큰 혁신이자 어려운 시도인 것이다. 이러한 과정을 거치지 않고 단지 직원들을 통제하려 하는 수단이거나, 남들이 하니까 우리도 해 보자는 식의 제도라면 전면 재검토를 통해 그 목적과 당위성부터 제고하고 필요하다면 외부 전문가로부터의 도움을 통해 도입하기를 권장한다. 


⑥ 젊은 직원에게 회사의 성장비전을 제시하라

중소기업 구직자 600여 명을 대상으로 한 설문조사 결과 가장 많은 응답률(52%)을 보인 내용은 바로 “그 기업의 장기적 발전 가능성”이었다. 예상했던 연봉수준에 대한 응답은 약 16% 정도로 3위에 속했다. 의외의 결과이기도 하지만, 어찌 보면 큰 기업에 비해 존속유지의 중요성이 강조되는 중소기업이기 때문에 이해가 가는 면도 없지 않다. 실제로 필자의 중소기업 컨설팅 시 퇴사를 고려하는 직원들 가운데는 타사로의 이직 시 급여차이는 크지 않음에도 불구하고 회사에 대한 소소한 불만이나, 성장비전을 제대로 느끼지 못한다고 대답하는 경우가 적지 않았던 것 같다. 중소기업이기에 젊고 유능한 직원들은 회사의 미래 성장동력으로서 중요한 자원임을 부인하지 않는 다면, 이들에게 희망의 메시지를 전달하는 노력은 CEO에게 반드시 필요한 과제임이 틀림 없을 것이다. 





⑦ CEO부터 변화하라

중소기업의 변화와 혁신은 결국 경영진, 특히 CEO(오너)로부터 시작되어야 한다. 중소기업 조직 구성원에게 있어 CEO는 최고 리더로서 조직 구성원들과 매우 가까운 거리에서 본보기가 되며, 그 권한 또한 매우 막강한 수준으로 집중되어 있기 때문에 그러하다. 따라서 상기 6가지의 혁신과제는 모두 CEO로부터 변화된 모습이 하부로 전달되도록 해야 할 것이며, 중소기업이기 때문에 이러한 Top-Down 방식의 혁신이 가장 효과적이고 강력한 추진 동인(動因)이 될 것이다. 이를 통해 하부 단위조직의 리더들에게 변화와 혁신방향이 자연스럽게 전달되고 본보기가 되도록 해야 할 것이다. 본인은 변화하지 않으면서 조직 구성원들에게만 변화를 강요하거나 채근하는 일방적 접근은 오히려 조직 내 반발과 부작용을 뒤따르게 할 것이며, 반대로 구성원들의 다양한 의견과 아이디어를 경청하는 관용의 리더십을 통해 ‘강소기업’ 으로의 도약을 도모해야 할 것이다.